六西格玛推进中的角色和职责 - 文章

六西格玛推进中的角色和职责

作者：JMP中国区

什么是质量的“西格玛”水平

“西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念，而标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来并进行比较。这里，目标值是指顾客要求的理想值，规格限（Specification Limits）是指顾客允许的质量特性的波动范围。假设过程输出的质量特性服从正态分布，并且过程输出的质量特性的分布中心与目标值重合，那么σ越小，过程输出质量特性的总体分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规格限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小，因而过程满足顾客要求的能力就越强。

西格玛水平度量的是过程能够满足顾客要求的能力（如六西格玛就是指此能力的西格玛水平达到6，相当于缺陷率只有百万分之三点四），它强调的是过程一次就能把事情做好的程度，而不是经过检验、返修、报废等补救措施后达到的满足顾客要求。因为任何补救措施都是资源和时间的浪费。六西格玛管理认为：

·任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意（质量、成本、周期）的“敌人”。

·提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。

·过程能力用“西格玛”来度量，西格玛水平越大，过程的波动越小，过程以最低的成本、最短的时间满足顾客要求的能力越强。

因此，如果一个过程的西格玛水平较低，那么表明它以较低的成本、较短的时间向顾客提供较高质量产品与服务的能力较低，因此该过程的竞争力就较低。统计资料显示：

·如果一个三西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年提高一个西格玛水平，可获得下述收益：利润率增长20%；产出能力提高12%—18%；减少雇员12%；资本投入减少10%—30%。

·如果企业全力实施六西格玛改进，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，都无须大的资本投入，而这期间，利润率的提高将十分显著。

·当达到4.8西格玛水平时，进一步提高西格玛水平需要对过程重新设计（六西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高

六西格玛推进中的角色和职责

通常，组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、黑带大师、黑带、绿带和项目团队来实施的。其中的关键角色与职责有：

领导（Executive或者叫Sponsor）：

六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责：

·建立组织的六西格玛管理愿景；
·确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；
·确定组织的经营重点；
·在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。

倡导者(Champion)：

六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：

·负责六西格玛管理在组织中的部署；
·构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；
·向执行领导报告六西格玛管理的进展；
·负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。

黑带大师（MBB-Master Black Belt）：

又称为大黑带。一般来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责：

·对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；
·培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；
·为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；
·协调和指导跨职能的六西格玛项目；
·协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目

黑带（BB- Black Belt）：

六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责：

·领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；
·向团队成员提供适用的工具与方法的培训；
·识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；
·向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；
·向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；
·将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；
·为绿带提供项目指导。

绿带（GB-Green Belt）

六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。 (end)

(投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (2008-7-28，阅读92次)

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